客户管理应该怎么做？4招教你轻松搞定！

介绍

学术营销的转型是一个很大的话题，实际实施时，会遇到一个又一个的实际问题。 在培训和不断咨询的过程中，王鹏接触到了很多转型过程中遇到的行业问题或案例。 在这个公众号上，王P根据自己以往在辉瑞、赛诺菲等国外药企的学术推广实践经验，进行了总结。 提供自己的解决方案，以文章或视频的形式分享给大家（关注趣学花公众号后，参考历史新闻查看更多文章和视频），共同探讨学术提升的细节，共同进步。 今天我们就来说说如何做好客户管理。

企业团队一旦开始营销转型，就必须进行精细化管理。 在精细化管理中，对客户的精细化管理是非常重要的一环，因为只有更好地了解你的客户，才能发现市场的弱点，挖掘潜在客户、重点客户等，并相应地配置资源。 教育客户充分放大市场潜力并将其转化为销售额。

据此，日常精细化客户管理可以分为两个部分：第一，了解你的客户是谁。 二是分层管理客户，优化资源配置。

但我们现在遇到的问题是客户管理无法落实。 失败的原因在于，以前与客户的合作都是依靠逐箱点对点的合作。 现在已经成为学术转型的一种形式，很多人都想不通。 ，客户有这个需求吗？ 如何分配资源，让客户能够接受产品教育等。

在日常培训过程中，王P战战兢兢地谈到客户管理这一章。 原因是所有老板都会要求每个员工使用客户档案表格进行客户管理。 然而，当他到现场查看工作时，发现只有十个人能做好。 一个或两个。

王P发现，实施客户管理存在三个障碍。 针对这三大障碍，我还提出了4个技巧，希望能帮助大家解决客户管理问题。

合格的客户管理档案是什么样的？

团队建设工作是客户管理的第一步，只有充分了解客户才能实现。 客户文档有明确的量化标准。

A. 客户档案表，如下图所示。 客户档案信息包括三个维度：客户基本信息、学历信息、周边信息。 合格的客户档案信息充实度必须达到60%以上。

B、对于慢病产品代表和非专科药品代表，我们要求每人覆盖80—120名客户。 只有足够数量的客户才能维持业绩的持续增长。 对于专科代表，我们要求科室全覆盖，这意味着每个主任从住院轮换到退休再就业都有档案。

那么为什么我们需要进行客户档案管理呢？

首先，只有当客户成功创建档案并直观地呈现出来时，才能证明一线代表是真正在运行和管理的。

第二，客户档案表，一旦规模化。 如果把其中的很多因素横向或纵向联系起来，就会找到很多突破口来赢得客户。 比如，如果都是***医学院的毕业生，家乡是，在组织会议时，可以发起一个小圈子沙龙，或者回家乡讲学。

第三，资源总是有限的。 想要取得好成绩，不能撒辣椒，必须学会优化配置。 只有能够影响资源分配的客户档案分类才有意义。

客户评分的三种算法

那么如何对客户进行分类呢？ 客户评级有两个维度：潜力和支持。

客户潜力通常由三种算法确定：

算法1：如果该地区该类产品竞争激烈且充分，则客户潜力=竞品A+竞品B+竞品C+。 。 。 。 这是所有竞争产品的总和。

算法2，这是最常用的潜力算法，即一个客户的潜力等于他所管理的所有适应症的患者数量之和。 例如，你的产品是针对中风患者的，住院病人每天服用一粒，出院时每人服用4粒。 盒装，每盒7粒胶囊。 你们科室有90张床位。 按照正规三甲医院诊疗标准，一张床位每月轮换两次。 该科室脑卒中患者比例占全部患者的80%，因此该科室病房潜力应为：90*2*80%*(2+4)=864个箱。 每个客户管辖的床位数量不同，带来的潜力也不同。

算法3：这是比较先进的算法，适合医院已经处于领先地位，需要一起引流病人的产品。 此时的潜力等于：医院覆盖人群的发病率。 例如，考虑一个地级市最好的三级医院。 您覆盖了这座城市的 200 万人。 根据6%的中风发病率，你们产品的最终潜力是什么？ 这一级别的潜在算法的高级点在于，你不仅要考虑到你医院来的病人都是你的人，而且你还要考虑如何让普罗大众知道这个病，并且还来知道后就来这家医院。 不会输给省级大医院。 但这些都是我们现阶段工作的机会。

如何计算客户支持

客户支持是如何计算的？ 简单来说，就是你的产品在所有竞争产品中客户的占有率。

我们可以利用病区比例表获取该病区的产品。

门诊支持需要多维度验证。

当潜力和支持显现出来后，我们就可以对客户进行分类。 根据潜力和支持度四个象限对客户进行评分，如图：

好了，客户分类基本完成了。 目的是为了更好的找出我们的重点客户是谁，然后相应地倾斜资源，所以我们有一个客户分类管理表，如下图所示。

实施的三大障碍

不过，即便有了这张桌子，很多老板还是推不下去。 为什么？ 代表们觉得一切都对了，但又不知道该怎么办。 他们要么推迟，要么编造一些东西给老板看。 如果你不相信，如果你试图编制这样一个ROI（投入产出比）表，代表们会完全困惑。

那么什么看似非常正确、非常强大的客户分层管理制度，但是在营销模式转型之后，下面的代表，尤其是很多老代表，已经无法执行了呢？

原因一：学术模式转型后，与客户连接的底层价值发生了变化。 以前很简单，一个盒子的成本是可以直接衡量的。 但学术转型后，客户喜欢这些输入法吗？ 你怎么知道客户有这些需求？ 这种会议和学术投资的模式与绩效有何关系？ 代表很困惑，可以对客户的ABCD进行评分，但他完全没有能力投资和做工作。

理由二：以前靠返利的模式，其实对代表来说是最省心、最省力的。 只要客户关系好，每个月初和月底跑一次比较好。 但我发现，成为一名学者后，我很忙，因为发现客户需求、开很多会议、跟进数据进展需要很多额外的劳动。 投入那么多的精力，不一定会有效果。

原因三：不仅代表不知道怎么办，很多主管也不知道怎么办。 因为转型之后，需要对客户需求进行更深入的挖掘，更精准的匹配，尤其是竞品的营销模式没有改变的情况下，我们该怎么办？ 这些主管以前没有任何经验，所以提出要求时并不强硬。

良好客户管理的四个技巧

这其实就是我们之前写文章时谈到的改革的深水区。 怎么破？ 王P给出了一些粗略的建议。

1、底线思维：既然转型了，就必须坚守底线：“不能一箱付费，不能发卡，一切活动都必须以学术活动的形式”。

其次，要理解你的团队和代表，不要太严厉。 因为转换太大了，以前没有人做过。 这需要赋权，让他们知道这条路的重要性，为什么他们能到达那里，如何到达那里，以及到达那里的榜样是什么。 我们需要做更多的团队建设和培训。

三是老板上前线。 如果代表做不到，老板就站在第一线，与代表或主管一起，一一走遍各个区域，直到每个代表都知道如何花钱，如何优化配置。 只有一步步教了两遍之后，大家才能真正感受到。 老板需要关注的是资源使用的进度。 因为一旦学术合规性转化，代表们往往有钱不敢花，也不知道怎么花。 然而，如果资源不能使用，他们如何支持他们的业务呢？ 所以这看起来可能很麻烦，但是却极其重要。

第四，加强对一线管理人员的培训，让他们能够跟进进度，并在日常辅导、跟踪回访、每周会议等方面为代表赋能。

总之，很多看似很好的管理工具，如果不考虑执行场景、代表的人性和心理变化、你的底线坚持，是无法落地的。 但一旦过了这一关，你就会发现整个团队都会发生质的飞跃。

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